降低成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒主題，但這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在卻顯得非常重要而緊迫，尤其是對(duì)于進(jìn)入微利時(shí)代的中國(guó)壓縮機(jī)行業(yè)而言。越是緊張，越不能盲目，在成本降低管理中，企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過(guò)于依賴財(cái)務(wù)、沒(méi)有品質(zhì)堅(jiān)持、忽視供方利益、追求表面時(shí)髦等現(xiàn)象，它會(huì)削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。
在實(shí)際成本降低過(guò)程中，企業(yè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕。企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個(gè)方面：
誤區(qū)一：對(duì)成本的概念認(rèn)識(shí)模糊
很多人認(rèn)為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價(jià)格降低。從報(bào)表層面來(lái)講，成本確實(shí)是利潤(rùn)表上的營(yíng)業(yè)成本，但就成本管控來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對(duì)其管控的空間很有限。像壓縮機(jī)這條價(jià)值鏈上，既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，又包括與上下游合作伙伴如主機(jī)廠、電機(jī)廠、變頻器廠形成的縱向價(jià)值鏈。每條價(jià)值鏈上的活動(dòng)都有其自己的成本結(jié)構(gòu)，所以要分析成本就是要考察這些活動(dòng)中的成本。所以，成本不僅包括從報(bào)表層面所說(shuō)的營(yíng)業(yè)成本和營(yíng)業(yè)費(fèi)用，也包含從管理角度所說(shuō)的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個(gè)層面看，成本管控的范圍應(yīng)該是大成本，所以我們應(yīng)多算成本大帳。
壓縮機(jī)的一些零部件可以自制也可以外購(gòu)，兩者之間的差額就是決策成本中的差別成本。行業(yè)明星企業(yè)陜鼓動(dòng)力為強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從2006年以來(lái)，先后放棄了工裝、工具制造、木型制作、運(yùn)輸業(yè)務(wù)、備料下料、常規(guī)加工制造等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，2010年公司又放棄了鑄造業(yè)務(wù)。僅此一項(xiàng)減法，每年可節(jié)約成本1950多萬(wàn)元。累計(jì)取消或弱化了 18個(gè)非核心業(yè)務(wù)制造端;減少近 1400 人；同時(shí)在服務(wù)端;運(yùn)營(yíng)端又新增強(qiáng)化 18 項(xiàng)業(yè)務(wù)，增加員工2000 多名。
誤區(qū)二：采購(gòu)成本盲目壓價(jià)，導(dǎo)致原材料品質(zhì)下降
一些企業(yè)片面地追求在采購(gòu)環(huán)節(jié)上成本支出最低，結(jié)果所購(gòu)進(jìn)的原材料價(jià)廉質(zhì)次。如果單單就采購(gòu)環(huán)節(jié)而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費(fèi)用增加、客戶滿意度降低，將這些問(wèn)題匯總，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的成本在增大。
更有甚者，由于采購(gòu)價(jià)格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的沒(méi)有錯(cuò)賣，只有錯(cuò)買。
誤區(qū)三：將成本優(yōu)勢(shì)片面認(rèn)為是單純地降低生產(chǎn)成本
大多數(shù)管理人員都會(huì)把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程，別無(wú)他顧。其實(shí)，在壓縮機(jī)行業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占70%，另有相當(dāng)大的一部分成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行銷、消費(fèi)者服務(wù)等領(lǐng)域，而它們?cè)诔杀痉治鲋袇s常常很少受到重視。
誤區(qū)四：將成本降低視為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本均最低
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到用戶手中，一些管理者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。
供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)相互依存的一系列價(jià)值增值活動(dòng)所構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時(shí)甚至此消彼長(zhǎng)，因此，應(yīng)通過(guò)各項(xiàng)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來(lái)成本削減的機(jī)會(huì)，追求總成本最優(yōu)化。
誤區(qū)五：各自為營(yíng)，不顧整體，成本此消彼長(zhǎng)
在召開(kāi)年會(huì)時(shí)，我們常?？梢钥吹竭@樣的場(chǎng)景：各業(yè)務(wù)部門上報(bào)了自己的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，采購(gòu)部說(shuō)采購(gòu)成本率要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)部說(shuō)制造成本要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，售后服務(wù)部說(shuō)售后服務(wù)成本也要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，營(yíng)銷部門說(shuō)營(yíng)銷成本要下降多少。但是，我們應(yīng)該承認(rèn)這個(gè)事實(shí)：首先，壓縮機(jī)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)趨向于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，也就是說(shuō)壓縮機(jī)和零部件的價(jià)格是比較透明的，如果硬給供應(yīng)商壓價(jià)，那么對(duì)方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來(lái)滿足公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會(huì)雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會(huì)給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購(gòu)部和生產(chǎn)部都?jí)旱土顺杀?，售后服?wù)部必然要被動(dòng)接受大量的市場(chǎng)退貨和返工，這樣售后服務(wù)成本會(huì)上升。因此，盡管采購(gòu)和生產(chǎn)成本下降的目標(biāo)達(dá)到了，但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應(yīng)該明白成本降低應(yīng)是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長(zhǎng)。另如試圖增加市場(chǎng)占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結(jié)果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應(yīng)；將工廠設(shè)在靠近用戶的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，卻因產(chǎn)量分散而導(dǎo)致生產(chǎn)成本反而增加。這就是企業(yè)在降低成本時(shí)，因?yàn)槿狈φw規(guī)劃，各自為營(yíng)事，往往導(dǎo)致以相互矛盾的方式來(lái)降低不同環(huán)節(jié)的成本。
誤區(qū)六：將成本降低簡(jiǎn)單化
中國(guó)企業(yè)管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強(qiáng)成本管理對(duì)于企業(yè)盈利至關(guān)重要。有的人將成本降低簡(jiǎn)單地認(rèn)為是大刀闊斧地削減機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)人力、減少福利，并以此作為改革魄力的標(biāo)志。實(shí)際上，降低成本的真諦是提高以貨幣計(jì)量的投入產(chǎn)出率，而不是一味提高投入產(chǎn)出系數(shù)，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業(yè)成本管理卻步入誤區(qū)，特別是在人力成本管理方面。其結(jié)果只能是逆向淘汰，劣幣驅(qū)逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地。
誤區(qū)七：忽略了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)對(duì)產(chǎn)品成本控制的影響
產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、用戶需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運(yùn)作上只能通過(guò)提升效率和投入產(chǎn)出比來(lái)降低成本，效果相當(dāng)有限。 因此，企業(yè)應(yīng)將研發(fā)成本作為供應(yīng)鏈成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設(shè)計(jì)成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏在起跑線。
誤區(qū)八：缺乏動(dòng)態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃
企業(yè)可通過(guò)動(dòng)態(tài)分析成本，預(yù)測(cè)價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)使自己處于成本優(yōu)勢(shì)的地位。保證成本優(yōu)勢(shì)的持久性，防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用。產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性、專有技術(shù)成本比其他成本驅(qū)動(dòng)因素更具有持久性。通過(guò)多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢(shì)，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。中國(guó)是壓縮機(jī)生產(chǎn)、應(yīng)用大國(guó)，但并不是壓縮機(jī)強(qiáng)國(guó)，在各個(gè)壓縮機(jī)細(xì)分應(yīng)用領(lǐng)域，其頭部供應(yīng)商大多是外國(guó)品牌。中低端壓縮機(jī)企業(yè)缺乏技術(shù)、品牌和市場(chǎng)地位，在競(jìng)爭(zhēng)中隨波逐流，饑一時(shí)飽一時(shí)，但中低端壓縮機(jī)企業(yè)恰恰是我國(guó)壓縮機(jī)行業(yè)的主體。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)尚無(wú)大的突破的前提下，如何立足自身優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)短板，通過(guò)高效資源整合，從競(jìng)爭(zhēng)中突圍，并透過(guò)成本良性下降，贏得競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)，從而為下一步發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，則是壓縮機(jī)行業(yè)必須共同關(guān)注與解決的問(wèn)題。壓縮機(jī)企業(yè)降本增效現(xiàn)存誤區(qū)解讀。